GALEAZZI: “SOU CONHECIDO PELO PIOR LADO, O CORTE DE CUSTOS E DE GENTE”

Para o Consultor, a capacidade do BTG de gerir a crise interna deveria virar “case” de Harvard.

Daniela Frabasile 7 Fevereiro de 2017                                                                                                           epocanegocios.globo.com

 

Consultor Claudio Galeazzi, um dos maiores especialistas em reestruturação de empresas no país, avisa: está farto dessa história de ser chamado de Mãos de Tesoura, tal sua conhecida obsessão por corte de custos – e de gente. Demissões, diz ele, não são culpa de quem demite, mas sim de quem contratou “mais do que devia”. Responsável por trabalhos de reestruturação em gigantes como BRF, Pão de Açúcar, Lojas Americanas e Vulcabras, entre outras, Galeazzi sugere aos empresários que sejam mais prudentes com os gastos, mesmo (e sobretudo) em tempos de bonança. “Eles se empolgam com um período de vendas intensas, saem contratando e não pensam que aquele momento não vai perdurar para sempre”, diz. É justamente na virada da maré que a tesoura é obrigada a entrar em cena, segundo ele. E quem é chamado para o corte? “O idiota que entra, um Galeazzi que entra…”, diz, apontando o polegar para si mesmo. Se o corte de gente for realmente necessário, o consultor aconselha: “É preciso seguir em frente e pensar na empresa, no que sobra, e não no que vai ser, infelizmente, sacrificado”.

Nesta entrevista, Galeazzi fala na “arte de demitir” e diz que essa história de cultura empresarial deve ser respeitada até certo ponto. “Se estiver afetando o resultado, é preciso mudar. Não tem cultura que, com três tapas, você não derrube.” Também analisa o trabalho que fez na BRF e no BTG, o banco de André Esteves, do qual é conselheiro e integrante do comitê de auditoria. Para Galeazzi, a agilidade da instituição em gerir a crise interna deveria virar “case” de Harvard.

Época NEGÓCIOS  É mais difícil reestruturar a empresa na crise?
Claudio Galeazzi
  Não tenha dúvidas. Numa crise, a empresa vive uma pressão muito grande. As empresas que se saem bem durante a crise o fazem porque já vinham implementando uma gestão consciente, uma preocupação permanente com custos, despesas e investimentos. Toda empresa precisa repensar suas práticas constantemente, se transformar e se adaptar às novas situações. O problema é que, somente na crise, a grande maioria das empresas toma consciência daquilo que deveria ter sido feito antes. Aí, pode ser um pouco tarde. Acredito muito nisso e advogo essa causa: toda empresa, mesmo aquela que está indo bem, deve fazer uma autoavaliação constante, olhar para os custos. Esse negócio é que nem unha e cabelo, tem de aparar constantemente, senão fica um lixo. É impressionante o quanto os executivos e empresários não conhecem realmente a própria empresa. Normalmente, olha-se muito para o negócio, para a coreografia do negócio – vendas, marketing, produção. E se esquece do lado árido.

NEGÓCIOS  Qual é o lado árido?
Galeazz
i  Contabilidade, números. É o lado árido, não tem aquela coreografia das vendas, o dinamismo da produção ou do marketing. É chato. E pior: quando os números indicam que a empresa não está indo bem é mais chato ainda. Eu conheço empresários que hoje em dia até mudaram um pouco o seu perfil, mas que antes só olhavam para a área de vendas. Festejavam quando realizavam uma grande venda. Eu só acredito em festejar quando você tem resultado.

NEGÓCIOS  Chegando em uma empresa, qual a primeira área a ser estudada?
Galeazzi
  Eu acho que tudo é importante, mas existem duas coisas primordiais. A primeira delas é o caixa. É a geração de caixa que determina a saúde da empresa. Quanto mais geração de caixa, menos problemas a empresa terá em tempos de crise. A segunda coisa que eu procuro observar são os tais funcionários ‘insubstituíveis’. Eu não acredito em pessoas insubstituíveis. Muitas vezes, existe dentro de uma organização uma pessoa, duas ou até mesmo um grupo tidos como insubstituíveis, pois, em tese, conhecem a empresa mais do que os outros. O problema dessas pessoas é que elas retêm a informação. A empresa depende delas na tomada de decisão, e se a situação já está ruim, manter esse status quo é fazer com que perdurem por mais tempo todos os problemas. Geralmente os problemas estão nesses insubstituíveis. Quando eu entro em uma empresa e tomo conhecimento de uma pessoa ou grupo assim, eu elimino imediatamente. Se possível, antes mesmo de começar o trabalho.

Cultura empresarial só é boa quando não afeta o resultado. Se afetar, tem de mudar. E não existe cultura que, com três tapas, você não derrube

NEGÓCIOS  Qual a reação dos demais funcionários quando veem esses insubstituíveis saindo?
Galeazzi
  Em um primeiro momento, vem a surpresa. Eles comentam: ‘Esse cara era o centro de tudo, era o para-raios de tudo’. Mas depois percebem que as coisas vão funcionar com outras pesssoas. Porque funcionam.

NEGÓCIOS  Cortar custos é sempre arriscado. Pode trazer um resultado pontual, mas também pode comprometer o futuro. Concorda?
Galeazzi 
Sou conhecido pelo pior lado, pelo corte de custos e de gente. Todo mundo fala ‘Mãos de Tesoura’ e coisas desse gênero. Mas toda empresa precisa realmente manter seus custos e suas despesas dentro de um limite e controle. A dificuldade começa quando os custos disparam. O importante não é o valor absoluto, mas o percentual que aquilo representa na empresa. Esse é o parâmetro que deve ser olhado. E eu nunca vi uma empresa que não tivesse condições de reduzir custos e despesas. No Pão de Açúcar, por exemplo, as despesas estavam ao redor de 22% da receita, e trouxemos esse nível para 20% rapidamente, em seis meses. Imagine! Foram dois pontos porcentuais sobre o volume de um grupo como o Pão de Açúcar. Depois que eu saí, o Enéas [Pestana, ex-presidente do GPA] manteve a política de custos e reduziu ainda mais, para 18%.

NEGÓCIOS  Como determinar de quanto deve ser o corte?
Galeazzi
  Não acredito em cortes lineares. Você não pode chegar e falar que vai reduzir os custos em 10%. Isso é burro porque, muitas vezes, ao reduzir alguns custos, é preciso aumentar outros, que são mais necessários. Eu acredito em cortes inteligentes, programados. Sou radicalmente contra cortes lineares. Muitas vezes a gente entra em uma empresa e o pessoal fala ‘tem de cortar custos em 15%’. Eu respondo: ‘não sei se é isso’. Voltando para o Pão de Açúcar, nós tivemos um corte de custos e encontramos muita redundância de funcionários. Mas também aumentamos o número de pessoas onde era efetivamente necessário. É a adequação inteligente.

NEGÓCIOS  Mas a imagem que fica é a de que o senhor foi responsável por essas demissões?
Galeazzi
  Eu digo que a culpa não é de quem demite, mas sim de quem contratou. Muitas vezes isso ocorre pelo entusiasmo de um momento de vendas intensas. Nesse entusiasmo, você acaba contratando, não digo desnecessariamente, mas sem pensar que esse bom momento não vai perdurar para sempre. Então você contrata mais do que devia, de forma inadequada, e depois a situação muda e você tem de readequar. Nesse momento, o idiota que entra – é um Galeazzi que entra – tem de fazer os cortes. E aí todos falam que o Galeazzi entrou e cortou.

NEGÓCIOS  É comum encontrar resistências à mudança mesmo na cúpula da empresa, a mesma que o contratou?
Galeazzi
  Sim. Um dos argumentos mais frequentes é que não se pode mudar a cultura da empresa. Mas eu sempre digo que cultura deve ser respeitada até certo ponto. Quando a cultura começa a interferir nos resultados da empresa, porque é antiga, você tem de atualizar aquilo. E isso significa alterar essa cultura. Não tem cultura que com três tapas você não derrube.

NEGÓCIOS  Que tipo de cultura costuma atrapalhar a empresa?
Galeazzi
  A de não demitir as pessoas de jeito nenhum. Tem um lado positivo dessa cultura, mas outro extremamente complicado. Chega um momento em que a situação do mercado ou da empresa mudam e regras como essa deixam de fazer sentido. Algumas empresas tinham essa cultura. Hoje é algo raro, por razões óbvias. As empresas estão demitindo. Você tem de pensar na empresa, no que sobra, e não no que vai ser, infelizmente, sacrificado.

 

“Muitas vezes,   a empresa tem de sacrificar o futuro para ter um presente mais robusto. Aí, é escolher as áreas que contribuem menos e cortar. Sem dó

 

NEGÓCIOS  Como saber quem demitir?
Galeazzi
  Essa é a arte da demissão. Você tem de reter aqueles que produzem mais resultados. Parece óbvio, e é. Mas, às vezes, acontece algo curioso. Você encontra executivos que chegam à conclusão que aquela área em que trabalham não é necessária. Aí ele sugere cortar essa área – obviamente, ele sabe que está no meio do corte. Esse, eu retenho de qualquer jeito, pelo tanto que ele está consciente de sua responsabilidade com a empresa. Agora, aquele executivo que defende a sua área a todo custo, que quer a maior parte do orçamento para ele… Com esse você tem de tomar cuidado.

NEGÓCIOS  Qual a diferença entre o executivo tradicional, envolvido no dia a dia da empresa, e o reestruturador? O tradicional poderia, em tese, comandar uma reestruturação…
Galeazzi
  Eu acho que o reestruturador é mais imediatista. Ele pensa no momento, enquanto o executivo tradicional pensa para a frente, em estratégia. Sempre que você sugere cortar uma área, alguém diz que se fizer isso a empresa não vai conseguir um resultado no futuro, porque as pessoas ou os equipamentos são necessários para uma segunda etapa. Mas em uma reestruturação muitas vezes você tem de sacrificar o futuro, para que consiga ter um presente mais robusto. Você tem de escolher aquelas áreas que menos contribuem para os resultados da empresa – e aí, não ter dó. E realmente cortar, infelizmente.

NEGÓCIOS  Como convencer o empresário a ‘sacrificar o futuro’?
Galeazzi
  Eu não entro numa empresa quando os executivos, o presidente ou o dono não têm a intenção, de fato, de implementar as transformações, inclusive a redução de gente. O executivo me chama, diz que é preciso mudar mas, ao mesmo tempo, ele impõe uma condição que me parece subliminar. Esta: ‘você pode mudar tudo, mas uma coisa você tem de fazer: não mudar nada’. Ele não fala isso, mas o recado está implícito. Portanto, eu não vou em uma empresa onde existe só a retórica. O sucesso está em você ter autoridade para implementar as mudanças.

NEGÓCIOS  Como foi sua atuação na BRF?
Galeazz
i  Não foi um caso de turn around. Foi uma transformação. A primeira mudança foi na área industrial. A segunda foi comportamental. A empresa tinha duas correntes – a Sadia e a Perdigão –, e as duas competiam, muitas vezes uma tentando destruir a outra. Foi preciso mudar a mentalidade, mexer na cultura das empresas. De novo, não existe cultura que resista a três tapas. Mas para que isso ocorresse era preciso haver uma determinação forte, de cima para baixo. Por exemplo, se o Abilio Diniz [presidente do conselho da BRF] contestasse o processo, ele não seria implementado. É preciso vir da cúpula essa vontade real de mudar.

NEGÓCIOS  Como está sendo a experiência no BTG Pactual?
Galeazzi 
A agilidade do banco para enfrentar a crise poderia virar “case” de Harvard. É o sonho de toda reestruturação: contar com agilidade para a tomada de decisões difíceis. Eles reduziram o número de pessoas, venderam ativos rapidamente, olharam para a gestão de uma forma diferente, mudaram a visão de futuro. Levaram adiante a ideia: ‘não vamos ser aquele banco de antes, com aquele tamanho, mas vamos ser um banco sólido’.

NEGÓCIOS  O senhor é otimista em relação à economia brasileira?
Galeazzi 
Eu sou um tanto cético em relação à economia real. As indústrias demitiram como nunca, liquidaram estoque, fecharam fábricas. Agora, de repente, você começa a ter sinalizações de que as coisas podem melhorar. Quando uma empresa olha para um mercado que parece ser mais favorável, ela percebe que vai ter de produzir mais. Para produzir mais, terá de recontratar gente e comprar matéria-prima. Vai ter mais despesas, porque precisa estimular vendas, publicidade, marketing. Isso não se faz de um dia para o outro. Cabe lembrar que aquele que fornece matéria-prima está passando pela mesma coisa – reduziu gente, produção e estoque. Há, portanto, um tempo de maturação para reiniciar esse ciclo de retomada, em toda a cadeia. Eu não acredito que isso vá acontecer antes do final de 2017. E sei que estou sozinho nessa linha de raciocínio. Muitos empresários acreditam que a recuperação virá antes. Eu acho que o ciclo será longo, penoso e difícil.

 

Empresa;Entrevista;Abílio Diniz (Foto: Valor Econômico)

Com Abilio
Mudança cultural para unir duas marcas rivais na BRF (foto: valor econômico)

Fonte: https://goo.gl/dfJVlG

 

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *